Post-Merger Integration

Λαμπρόπουλος, Θεοφάνης; Lampropoulos, Theofanis

dc.contributor.author	Λαμπρόπουλος, Θεοφάνης	el
dc.contributor.author	Lampropoulos, Theofanis	en
dc.date.accessioned	2018-03-29T08:25:22Z
dc.date.issued	2018-03-29
dc.identifier.uri	https://dspace.lib.ntua.gr/xmlui/handle/123456789/46800
dc.identifier.uri	http://dx.doi.org/10.26240/heal.ntua.7483
dc.description	Εθνικό Μετσόβιο Πολυτεχνείο--Μεταπτυχιακή Εργασία. Διεπιστημονικό-Διατμηματικό Πρόγραμμα Μεταπτυχιακών Σπουδών (Δ.Π.Μ.Σ.) “Διοίκηση Επιχειρήσεων (ΜΒΑ)”	el
dc.rights	Αναφορά Δημιουργού-Μη Εμπορική Χρήση-Όχι Παράγωγα Έργα 3.0 Ελλάδα	*
dc.rights.uri	http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/gr/	*
dc.subject	Στρατηγική εταιρικής ενοποίησης	el
dc.subject	Ενοποίηση εταιρικής κουλτούρας	el
dc.subject	Παράγοντες επιτυχίας	el
dc.subject	Εταιρική ενοποίηση	el
dc.subject	Συγχωνεύσεις	el
dc.subject	Mergers	en
dc.subject	Critical factors of success	Ψ
dc.subject	Cultural dimensions	en
dc.subject	Integration strategy	en
dc.subject	Integration cultures strategy	en
dc.title	Post-Merger Integration	en
dc.title	Στρατηγική εταιρικής ενοποίησης	el
heal.type	masterThesis
heal.classification	Στρατηγική	el
heal.classification	Strategy	en
heal.dateAvailable	2019-03-28T22:00:00Z
heal.language	el
heal.access	embargo
heal.recordProvider	ntua	el
heal.publicationDate	2018-02-23
heal.abstract	Στη μελέτη μας αυτή εξετάζω τη στρατηγική Post Merger Integration (PMI). Η όλο ένα αυξανόμενη τάση για εξαγορές και συγχωνεύσεις τόσο εντός συνόρων τόσο και διασυνοριακά έχει οδηγήσει αφενός στην ανάγκη μελέτης των παραγόντων που διασφαλίζουν την επιτυχία του εγχειρήματος της ενοποίησης κατά την συγχώνευση ή εξαγορά μιας εταιρείας και αφετέρου στην εμβάθυνση της των χαρακτηριστικών κουλτούρας μεταξύ 2 εταιρειών που δε βρίσκονται στην ίδια χώρα ώστε να μπορέσουν να εντοπίσουν εάν μια συγχώνευση θα ήταν επιτυχείς και σε ποια πολιτισμικά επίπεδα συγκλίνουν και αποκλίνουν. Αφού κάνω μια ιστορική αναδρομή, μελετάω βιβλιογραφικά τους κινδύνους, τα κίνητρα για μια συγχώνευση, τα είδη συγχωνεύσεων, τα προβλήματα, τα εμπόδια και τα οφέλη μιας συγχώνευσης. Στη συνέχεια αναλύω τους παράγοντες επιτυχίας των συγχωνεύσεων εν γένει καθώς και τις διαστάσεις της κουλτούρας σε διασυνοριακές συγχωνεύσεις και εξαγορές. Αναλυτικά, κάνω μια συμπύκνωση των παραγόντων σε 4 ευρύ ομάδες: 1. Στρατηγικό στόχος και σχεδιασμός, η ύπαρξη σαφούς στρατηγικού στόχου και η κατανόησή του από όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη καθώς και ένας λεπτομερής σχεδιασμός για την επόμενη μέρα μετά την υλοποίηση της συγχώνευσης για την επίτευξη αυτού του στόχου είναι κεντρικό ζήτημα για την επιτυχή στρατηγική ενοποίησης 2. Εργαζόμενοι –Ταχύτητα ενοποίησης – Επικοινωνία : Η διαχείριση της ανασφάλειας που διακατέχει το προσωπικό την περίοδο αυτή οφείλει να είναι βασικό μέρος της στρατηγικής PMI για την επιτυχή έκβαση αυτής. Η ταχύτητα ενοποίησης και ο διαρκώς ανοιχτός δίαυλος επικοινωνίας που πρέπει να υπάρχει μεταξύ της ηγεσίας, των εργαζομένων και των πελατών μπορεί να λειτουργήσει ως σημαντικός σταθεροποιητικός παράγοντες στην διαδικασία της ενοποίησης που η αβεβαιότητα και ο προβληματισμός για την επόμενη μέρα είναι κυρίαρχος. 3. Ηγεσία – Ηγετική ομάδα – Integration Manager : Η ηγετική ομάδα παίζει στρατηγικό ρόλο στα σχέδια για οργανωτική αλλαγή. Ο ηγέτης καθώς και όλη η ομάδα ηγεσίας οφείλει να εμπνέει και να καθοδηγεί. Σε μία τέτοια κατάσταση ο ρόλος του ηγεσίας είναι κομβικός για την επιτυχία καθώς αυτή θα δείξει το δρόμο για την επιτυχία της ενοποίησης. Επίσης, η αποτελεσματική διαχείριση της μεταβατικής περιόδου από έναν άνθρωπο που θα φέρει την εκτίμηση της ηγεσίας και την τεχνογνωσία ενοποίησης συνδράμει στην επιτυχία της συγχώνευσης. 4. Κουλτούρα: Η ενοποίηση της εταιρικής κουλτούρας αποτελεί ένα από τα πλέον δύσκολα έργα κατά την εκπόνηση της στρατηγικής PMI. Ο χειρισμός των ανθρώπων, η ομογενοποίηση των διαδικασιών, η διαμόρφωση του στυλ διοίκησης και του συστήματος αμοιβών και αξιολόγησης κ.α απαιτούν λεπτό χειρισμό για την επιτυχία της στρατηγικής. Eίναι σημαντικό να επισημανθεί ότι η βιβλιογραφική μελέτη δίνει έμφαση στο ζήτημα της κουλτούρας καθώς η διαπολιτισμική και διασυνοριακή ένωση εταιρειών τα τελευταία χρόνια μοιάζει να παίζει κεντρικό ρόλο σε παγκόσμιο επίπεδο. Η παγκοσμιοποίηση και η διεθνοποίηση της αγοράς χτύπησαν τη πόρτα των συγχωνεύσεων και των εξαγορών με αποτέλεσμα η ανάγκη να υπάρχει μια βαθύτερη κατανόηση των διαστάσεων της κουλτούρας σε εθνικό επίπεδο και σε οργανωσιακό επίπεδο να είναι σημαντική. Μετά την βιβλιογραφική εξέταση των παραπάνω και στην συγχώνευση των παραγόντων σε 4 βασικούς πυλώνες προχωρήσαμε στη μελέτη περίπτωσης της συγχώνευσης Arcelor-Mittal και σε ένα πρώτο επίπεδο δοκιμάσαμε να μελετήσουμε και να σχολιάσουμε πως διαχειρίστηκαν τους κρίσιμους παράγοντες που ξεχωρίσαμε. Αυτή η μελέτη των κρίσιμων παραγόντων έγινε παίρνοντας στοιχεία από τρεις πηγές. Η πρώτη ήταν η συνέντευξη του γιου του ιδρυτή της, Mittal Lakshmi (Παράρτημα Ι). Η δεύτερη είναι ένα ερωτηματολόγιο (Παράρτημα ΙΙ) καθώς και κάποιες αναφορές που πάρθηκαν από το βιβλίο του De Pamphilis (2009). Και η Τρίτη είναι τα στοιχεία που ανακοινώνει επίσημα κατά καιρούς η ArcelorMittal. Τμήματα της ανάλυσης αυτής παρατίθενται από το βιβλίο του De Pampilis που ασχολήθηκε με το θέμα του σχεδιασμού της ενοποίησης στην εν λόγω συγχώνευση. Σε ένα δεύτερο επίπεδο παραθέσαμε μια ρηξικέλευθη ανάλυση της πολιτισμικής ταύτισης σε εθνικό επίπεδο των κουλτούρων που εκπροσωπούν αυτές τις δυο εταιρείες. Είναι μια προσπάθεια να μπορέσουν να βγουν κάποια συμπεράσματα πολιτισμικής ταύτισης των δυο εταιρειών, με αριθμητικά αυτή τη φορά δεδομένα πάνω στις διαστάσεις της εθνικής κουλτούρας που εισήγαγε ο Hofstede.	el
heal.abstract	In our study I am investigating at the Post Merge Integration (PMI) strategy. The growing trend towards acquisitions and mergers both inside the borders and cross-borders has led to the need to study the factors that ensure the success of the merger integration when merging or acquiring a company and to deepen the understanding of culture integration between two companies that are not in the same country to be able to identify if a merger would be successful and at what cultural levels they converge and diverge. After making a bibliographic review, i represent the risks, the motives for a merger, the types of mergers, the problems, the obstacles and the benefits of a merger. Afterwards, i represent the success factors of mergers in general and the dimensions of the culture in cross-border mergers integration. Analytically, i condense the factors into 4 broad groups: 1. Strategic goal and planning : a clear strategic goal and its understanding by all stakeholders and a detailed planning for the next day after the merger to achieve this goal is a central issue for successful integration strategy 2. Employees - Unification Speed - Communication: Managing employee insecurity at this time should be a key part of the PMI strategy for successful outcome. The speed of unification and the ever-open communication channel that must exist between leadership, employees and customers can act as important stabilizing factors in the consolidation process that uncertainty for the next day is dominant. 3. Leadership – Top Management Team – Integration Manager : Leadership plays a strategic role in plans for organizational change. The leader as well as the entire leadership team must inspire and guide. In such a situation, the role of leadership is key to success as it will show the way for the success of consolidation. Additionally, the effective management of the transition period by a man who will have the leadership appreciation and the merging integration know-how will assist in the success of the merger. 4. Culture: Integration of corporate culture is one of the most difficult projects in the development of the PMI strategy. Handling people, homogenizing processes, shaping the management style and the remuneration and rating system, etc. require a delicate handling of the success of the strategy. It is important to note that the bibliographic study emphasizes the issue of culture as the cross-cultural and cross-border association of companies in recent years seems to play a central role at a global level. Globalization and the internationalization of the market hit the doors of mergers and acquisitions, and the need for a deeper understanding of the dimensions of culture at national and organizational level is important. Following the bibliographic examination of the above and the concentration of the factors into 4 main pillars, we proceed to the case study of the Arcelor-Mittal merger and on the first level we tried to study and comment on how the company managed the critical factors that we have distinguished. This study of critical factors was done by taking data from three sources. The first was the interview of the son of its founder, Mittal Lakshmi (Annex I). The second is a questionnaire (Appendix II) and information taken from a book of De Pamphilis(2009). And third is the data that ArcelorMittal officially announces from time to time. Parts of this analysis are taken from De Pampilis' book, which dealt with the issue of integration planning in this merger. On a second level, I tried a groundbreaking analysis of the cultural identity at national level of the cultures representing these two companies. It is an attempt to draw some conclusions of the cultural identity of the two companies, numerically this time data on the dimensions of the national culture introduced by Hofstede.	en
heal.advisorName	Λιούκας, Σπυρίδων	el
heal.committeeMemberName	Σπανός, Γιάννης	el
heal.committeeMemberName	Βουδούρη, Ειρήνη	el
heal.academicPublisher	Εθνικό Μετσόβιο Πολυτεχνείο. Σχολή Μηχανολόγων Μηχανικών	el
heal.academicPublisherID	ntua
heal.numberOfPages	90 σ.	el
heal.fullTextAvailability	true