Διερεύνηση των ικανοτήτων συμπεριφοράς των ελλήνων project managers στη διαχείριση απρόσμενων συμβάντων σε τεχνικά έργα

Abstract

Ένα εγγενές χαρακτηριστικό των έργων είναι η αβεβαιότητα. Δε θα έπρεπε να ρωτάμε «αν», αλλά απλώς «πότε» θα εμφανιστεί ένα απρόσμενο συμβάν. Ως απρόσμενο συμβάν θεωρείται ένα γεγονός, το οποίο είτε δεν είχε προβλεφθεί, είτε είχε προβλεφθεί αλλά κριθεί στατιστικώς απίθανο να συμβεί. Η μελέτη τέτοιων καταστάσεων, και κυρίως των αντιδράσεων και αποκρίσεων των project managers σε αυτά, είτε είχαν επιτυχή έκβαση είτε όχι με βάση την οπτική των project managers, μπορεί να βοηθήσει στην καλύτερη κατανόηση των μηχανισμών εμφάνισης απρόσμενων καταστάσεων και να μας δώσει πολύτιμη γνώση για μελλοντικά έργα, αλλά και για τη μόνιμη οργανωτική δομή της επιχείρησης. Στην παρούσα Διπλωματική εργασία διερευνώνται οι αντιδράσεις των project managers σε απρόσμενα συμβάντα που εμφανίστηκαν κατά τη φάση της μελέτης, της κατασκευής ή της συντήρησης/αποκατάστασης πάσης φύσεως τεχνικών έργων. Ερευνήθηκαν κυρίως υδραυλικά/περιβαλλοντικά έργα ή συμβάντα με περιβαλλοντικές επιπτώσεις.

Οι ερωτώμενοι κλήθηκαν να ανακαλέσουν από τη μνήμη τους δύο έργα τους, όπου συνέβη ένα απρόσμενο συμβάν, ένα με επιτυχή έκβαση και ένα με ανεπιτυχή, και να συμπληρώσουν ένα ερωτηματολόγιο. Τους ζητήθηκε, εκτός των άλλων, να κατατάξουν τις ικανότητες συμπεριφοράς (όπως αυτές δίδονται στο Πρότυπο International Competence Baseline v.3.0 του International Project Management Association), με βάση ποιες χρειάστηκε να ενεργοποιήσουν για την επίλυση της κρίσης. Η συμπλήρωση του ερωτηματολογίου διεξήχθη με προσωπική συνέντευξη, ώστε να καταγραφεί αναλυτικώς το συμβάν και οι επιπτώσεις του. Συνολικά καταγράφηκαν οι απαντήσεις 33 project managers με σημαντική εμπειρία και χαρτοφυλάκιο έργων και συμπληρώθηκαν 51 ερωτηματολόγια.

Μετά την επεξεργασία των γραπτών απαντήσεων, εμπλουτισμένων με τις διευκρινήσεις που έγιναν κατά τη διάρκεια των συνεντεύξεων, προέκυψε ότι η πλειοψηφία των συμβάντων εμπίπτει στην κατηγορία των τεχνικών θεμάτων και των εξωτερικών γεγονότων, ακολουθούμενα από γεγονότα που σχετίζονται με την ανθρώπινη συμπεριφορά. Συμπεραίνεται, επίσης, ότι η συνεργασία, η αμοιβαία συμπαράσταση και η αποτελεσματική επικοινωνία αποτελούν τους τρεις πιο σημαντικούς παράγοντες στην έκβαση του συμβάντος, μαζί με τη στήριξη από την ανώτατη διοίκηση του Οργανισμού. Η ύπαρξη αυτών των τριών παραγόντων σε μεγάλο ή πολύ μεγάλο βαθμό έρχεται σε αντίθεση με τα συμπεράσματα ανάλογης έρευνας εκτός Ελλάδος, όπου παρατηρήθηκε έλλειψή τους σε περιπτώσεις κρίσεων. Στις περιπτώσεις επιτυχούς έκβασης οι πέντε πρώτες ικανότητες συμπεριφοράς που έπρεπε να ενεργοποιήσουν οι project managers ήταν η Ηγεσία, η Αποδοτικότητα, η Επικέντρωση στα αποτελέσματα, η Αξιοπιστία και η Διαβούλευση και επικοινωνία, ενώ στις περιπτώσεις μη επιτυχούς έκβασης οι πέντε πρώτες ήταν η Επικέντρωση στα αποτελέσματα, η Ηγεσία, η Διαβούλευση και επικοινωνία, η Δέσμευση και παρακίνηση και η Αποδοτικότητα. Παρατηρείται, επίσης, έλλειψη ωριμότητας στη χρήση των μεθόδων της διοίκησης έργων, καθώς και έλλειψη διαδικασιών ανάλυσης και διαχείρισης κινδύνων στους ελληνικούς Οργανισμούς. Από τις συνεντεύξεις προέκυψε ότι η επιτυχία ή μη ενός απρόσμενου συμβάντος σχετίζεται για τον project manager με το «σιδηρούν τρίγωνο» της διοίκησης έργων και συγκεκριμένα με την επίπτωση που έχει το συμβάν στο κόστος και στο χρονοδιάγραμμα του έργου. Το σημαντικότερο αυθόρμητο σχόλιο όλων των ερωτηθέντων ήταν ότι η συζήτηση αυτή λειτούργησε «ψυχοθεραπευτικά», γεγονός που φανερώνει τη μεγάλη σημασία που έχει η φάση της διαδικασίας της «ανάρρωσης» και της μάθησης στις περιπτώσεις κρίσεων.

An innate characteristic of projects is uncertainty. In fact, we shouldn’t be asking “if” but “when” unexpected events will emerge. An unexpected event is an event that had either not been foreseen, or, if it had been, it was found statistically unlikely to happen. The study of such situations, and especially the reactions and responses of project managers to them, whether successful or not from the perspective of the practitioner, can help us better understand the emergence mechanisms of unexpected situations and give us valuable insight for future projects but also for the permanent organizational structure of the company. This research explores the reactions of project managers to unexpected events, which occurred during the design phase, construction or maintenance/rehabilitation of all technical projects. Hydraulic/environmental projects or events with environmental impact were mainly investigated.

Project managers were asked to recall two of their projects, where an unexpected event occurred, one with successful resolution and one with an unsuccessful one, and fill out a questionnaire. They were asked, among other things, to rank the behavioural competences (as these are given in the International Competence Baseline v.3.0 of the International Project Management Association), according to which they had to mobilize to resolve the crisis. The completion of the questionnaire was conducted during a personal interview, in order to record in detail the event and its consequences. Overall responses of 33 project managers with considerable experience and project portfolio were recorded 33 and 51 questionnaires were completed.

The processing of the written responses on the questionnaires, enriched with clarifications given during the interviews, revealed that the majority of unexpected events fall in the category of technical issues and externalities, followed by events related to human behaviour. Effective communication, mutual sensitivity between project members and collective responsibility and teamwork were found to be the three most important factors for the resolution of the event, along with support from upper management. The strong presence of these characteristics during the unexpected event contradicts the findings of a research conducted outside Greece, where they were not likely in crises in construction projects. In case of successful resolutions, the first five behavioural competences that were mobilized were Leadership, Efficiency, Results orientation, Reliability and Consultation; in case of unsuccessful resolutions, the first five behavioural competences that were mobilized were Results orientation, Leadership, Consultation, Engagement and motivation and Efficiency. It is also evident a lack of maturity in the use of project management methods and risk management processes in Greek organizations. The interviews revealed that the project managers relate the success or not of an unexpected event resolution with the iron triangle of project management, and specifically with the impact the event had on cost and time schedule of the project. The most important spontaneous comment all the respondents made though, was that the interview had a “psychotherapeutic” effect on them, a fact that indicates the great importance of the recovery and learning phases of the crisis management process.